在當下的資本環境中，創業公司精簡流程，提高效率，實現有效增長以及造血能力變得很重要。
很多創業者的第一反應是壓縮人員，簡化流程，把機關干部和員工壓到一線。但任正非提出了一個不一樣的方案——“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”，讓聽得見炮聲的人來決策。
這個概念最早來自美軍。在伊拉克戰爭中，推翻薩達姆政權之后，美軍的主要對手變成了伊拉克“基地”組織——本該速戰速決的戰役，美軍遲遲沒有打贏，且單月陣亡人數一度突破1000人，完全超過了初期與伊拉克正規軍作戰的傷亡。
復盤后，美軍發現，“基地”信息分享傳播非?？?，且沒有傳統意義上的組織架構，無論是頭目還是成員都具有同樣的威脅性。為此，美軍開始了改革——各軍種全部平臺化成為支持部門，同時也做到了高度的信息化。讓一個前線的連長都能指揮的炮火，成了整個伊拉克戰場司令員能指揮的炮火。
具體到公司層面而言，后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，就該讓聽得見炮聲的人來決策。
很多公司恰好是反過來的。決策機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，設置了許多流程控制點，也不愿意授權。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。
“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”則是把決策權根據授權規則授給一線團隊，后方起保障作用。這樣一來，流程梳理和優化就要倒過來做，以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，雙方就會共同努力地控制有效流程點的設置。從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。
今天分享的這篇文章，來自于任正非在2009年開年向華為員工做出的演講。10年后的今天，這些觀點和方法仍然非常值得一看。
我們從以技術為中心，向以客戶為中心的轉移過程中，如何調整好組織，始終是一個很難的題目。
剛開始我的認識也是有局限性的。我在EMT(經營管理團隊)會上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協調，使公司實現有效增長，以及現金流的自我循環。
但提出的措施，確實有一些問題，單純的強調精簡機關，壓縮人員，簡化流程，遭遇一部分EMT成員的反對。他們認為機關干部和員工壓到一線后，會增加一線的負擔，增加成本，并幫不了什么忙。機關干部下去以總部自居，反而干預了正常的基層工作。
后來我聽取一些中層干部的反映，他們認為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺(支撐部門和管理部門，包括片區、地區部及代表處的支撐和管理部門)只是為了滿足前線作戰部隊的需要而設置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平臺部門，減輕協調量，精簡平臺人員，自然效率就會提高。這樣EMT決議還未出籠就被反了一個方向。
但如何去實現這一點呢？問題仍然擺在前面。這次訪問利比亞時，聽取了北非地區部的匯報，有了一些啟發。
誰來呼喚炮火？
北非地區部努力做厚客戶界面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關注良好有效的交付和及時的回款。
鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業務開展的各領域、各環節，都會存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。
這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標、找機會，并將機會轉化成結果上。我們后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。
誰來呼喚炮火？應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，自然而然地設置了許多流程控制點，而且不愿意授權。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。
當然，因內控需要而設置合理的流程控制點是必須的。去年公司提出將指揮所(執行及部分決策)放到聽得到炮響的地方去，已經有了變化，計劃預算開始以地區部、產品線為基礎，已經邁出可喜的一步，但還不夠。
北非地區部給我們提供了一條思路，就是把決策權根據授權規則授給一線團隊，后方起保障作用。這樣我們流程優化的方法就和過去不同了，流程梳理和優化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點的設置。從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。
用一個形象的術語來描述，我們過去的組織和運作機制是“推”，現在要將其逐步轉換到“拉”的機制上去，或者說，是“推”、“拉”結合、以“拉”為主的機制。
推的時候，是中央權威的強大發動機在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并剪去，組織效率就會有較大的提高。
我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設各種功能的部門。
基層作戰單元在授權范圍內，有權力直接呼喚炮火(指在項目管理上，依據IBM顧問提供的條款、簽約、價格三個授權文件，以毛利及現金流進行授權，在授權范圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批)，當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本(類似于阿米巴的自營體組織)。
后方變成系統支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監控。公司機關不要輕言總部，機關不代表總部，更不代表公司，機關是后方，必須給前方支持與服務，不能頤指氣使。
公司的最高決策機構是EMT會議，EMT成員只是在會議結束后，推動決議的執行，他們叫首長負責制，也不能自稱總部。機關干部和員工更不能以總部自稱，發號施令，更不能要求前方的每一個小動作都必須向機關報告或經機關批準，否則，機關就會越做越大，越來越官僚。
一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且客戶經理要加強營銷四要素(客戶關系、解決方案、融資和回款條件、交付)的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能，對自己不熟悉的專業領域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務的解決方案的能力，同時對后臺的可承諾能力和交付流程的各個環節了如指掌。其他非主業務的人員，要加強對主業務的了解，了解達不到一定深度的，不能成為管理干部及骨干，沒有這種經歷的，要去補好這一課。
以美軍在阿富汗的特種部隊來舉例。以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵才開炸?，F在系統的支持力量超強，前端功能全面，授權明確，特種戰士一個通訊呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。前線3人一組，包括一名信息情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰斗專家。他們互相了解一點對方的領域，緊急救援、包扎等都經過訓練。當發現目標后，信息專家利用先進的衛星工具等確定敵人的集群、目標、方向、裝備……炸彈專家配置炸彈、火力，計算出必要的作戰方式，其按授權許可度，用通信呼喚炮火。
美軍作戰小組的授權是以作戰規模來定位的，例如：5000萬美元，在授權范圍內，后方根據前方命令就及時提供炮火支援。我們公司將以毛利、現金流，對基層作戰單元授權，在授權范圍內，甚至不需要代表處批準就可以執行。
軍隊是消滅敵人，我們就是獲取利潤。鐵三角對準的是客戶，目的是利潤。鐵三角的目的是實現利潤，否則所有這些管理活動是沒有主心骨、沒有靈魂的。當然，不同的地方、不同的時間，授權是需要定期維護的，但授權管理的程序與規則，是不輕易變化的。
變革要以作戰需求為中心
我司正面臨流程與組織整改的時機。我們已明確變革要以作戰需求為中心，后方平臺(包括設在前線的非直接作戰部隊)要及時、準確滿足前線的需求。
我們機構設置的目的，就是為作戰，作戰的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多余的。后方平臺是以支持前方為中心，按需要多少支持，來設立相應的組織，而且要提高后方業務的綜合度，減少平臺部門設置，減少內部協調，及時準確地服務前方。
前方要準確清晰地提出并輸入需求，后方要能清楚準確地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒有發生變動，所有的協調工作，應由后方平臺之間自行協調完成，而且必須在前方需求的時限內完成。前方的需求變化了，要及時準確提供給后方。
而我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協調上。
而且后方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的后腿，好鋼沒有用在刀刃上。后方協調困難有流程問題、有組織機構的設置問題、有思想意識問題，也有相互信任的問題，還有非主業干部對主業不理解的問題……
我們要找到一把提高作戰部隊效率的鑰匙，找到一把后方平臺高效服務前方的鑰匙。應該說，如何提高作戰部隊效率的鑰匙已經找到，如何打開大門仍然困難重重。
IBM顧問提供給我們的關于項目管理的三個授權文件，已經幫助我們開始解開這一團亂麻，并可能幫助我們打開大門。我們應準確理解并嚴格執行。
各級干部要敢于承擔自己崗位責任，履行授權，這樣就會使我們的管理擺脫僵化的中央集權。當然這些授權文件，隨著公司的變革還會不斷修改，以適應新的需求。而且這些授權僅是定性的，具體執行要有不同地方、不同時間、不同事件的授權。
我們要積極地先從改革前方作戰部隊開始，加強他們的作戰能力，要綜合后方平臺的服務與管理，非主業干部要加強對主業務的理解，減少前后方的協調量。
然后冷靜地思考整個后方大平臺的適應性變革，審慎地一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千萬不要倒退，千萬不要形成臃腫、官僚的機關組織。
中國歷史上失敗的變革都因操之太急、展開面過大、過于僵化而失敗的。華為公司二十年來，都是在不斷改良中前進的，僅有少有的一兩次跳變。我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動，要急用先行、不求完美，深入細致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動。
華為公司的管理，只要實用，不要優中選優。天將降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實實，專心致志，努力實踐，與大洪流融入到一起，必將在這個變革中，獲得進步與收獲。
我們并不否定二十年來公司取得的成績。二十年來公司是實行高度的中央集權，防止了權力分散而造成失控，形成災難，避免了因發展初期產生的問題而拖垮公司。
但世界上沒有一成不變的真理，今天我們有條件來討論分權制衡、協調發展。通過全球流程集成，把后方變成系統的支持力量。沿著流程授權、行權、監管，來實現權力的下放，以擺脫中央集權的效率低下、機構臃腫，實現客戶需求驅動的流程化組織建設目標。我相信成功過的華為人，完全有可能實現這一次變革。
我們要繼續堅持以有效增長、利潤、現金流、提高人均效益為起點的考核(條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計算基礎)，凡不能達到公司人均效益提升改進平均線以上的，體系團隊負責人，片區、產品線、部門、地區部、代表處等各級一把手，要進行問責。
在超越平均線以上的部門，要對正利潤、正現金流、戰略目標的實現進行排序，堅決對高級管理干部進行末位淘汰，改變過去刑不上士大夫的做法,調整有一線成功實踐經驗的人補充到機關。
風華絕代總是亂世生，二十年我們剛剛長成，就遇到了國際風云變幻，各種過激環境的影響，年輕的我們大多數還揣滿了幻想，我們是否有能力度過這場危機，時代正考驗著我們。
未來的不可知性使我們的前進充滿了風險，面對著不確定性，各級主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及實現這些目標的合理節奏；多作一些自我批判，要清醒感知周圍世界的變化，“深淘灘，低作堰”。
深淘灘就是多挖掘一些內部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創造長期價值。
“財散人聚，財聚人散”。能救我們的，只有我們自己。各個部門要自己與自己比，今年與去年比，你進步了沒有，沒有進步的，你是否可以把位子讓出來。只要我們能不斷提高效率，我們就能度過風險，而且成長起一代新人。
“沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。”我們要在時代的大潮中，迎著風浪快速前進。只要我們不怕犧牲自己，只要我們努力地提高效率，我們一定會渡過難關。三五年后，我們將屹立在世界的舞臺上。風華絕代總是亂世生，相信江山代有才人出，期望你成長起來，擔負起我們的未來。
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