為什么人們不愿意去工廠？
事實上，沒有人愿意從事枯燥、重復且沒有成就感的工作，哪怕是為了生存。
又有人說了，現在的年輕人就是因為生活太幸福了，不像我們這一代有壓力，所以不愿意委屈自己了。那要這么說，我們該羨慕這些年輕人，而不是去指責他們。我們努力建設的國家不就是為了下一代有朝一日可以悠閑的生活？難道，我們沒日沒夜地建設是為了讓我們的下一代比我們更辛苦？
還有人說，是因為去工廠打工沒有社會地位，呼吁全社會尊重這些制造業從業人員。
別扯了，你工資給夠了自然就受尊重。
不是人發生了改變，而是時代發生了變化。實際情況是現在的工廠沒有跟上時代的變化，依然停留在把人當機器使用的初級階段，而不是人變不好了。
工廠招不到人，不是真的沒有人，而是工廠不愿意或不能給出更高的待遇招人，依然幻想著能夠以每月三四千可以招到沒日沒夜加班的廉價勞動力。你要是把工資直接提到一萬以上，你看年輕人是愿意去當快遞小哥，還是來工廠上班？
什么？你給不起一萬？
那請問：給不起一萬？這是誰的問題？
話雖扎心，但任何一個實體(企業或個人)的定價是由不可替代性決定的。在商業鏈條中所處的位置決定了企業的利益率能不能支持更高的人力成本。所以，是你不善經營導致的問題，而不是勞動力短缺的問題。時間過去了幾十年，但你依然固守幾十年前的模式。這不是一夜之間的變化，而是溫水煮了青蛙。
在改革開放初期，民營企業找到了給全球供應鏈打工的機會。之所以廉價勞動力可以跑通當初的商業模式，是由當時人民幣匯率、當時的社會生活成本、周邊國家的工資水平以及委托給我們加工生產的產品復雜度等等決定的一個經濟最優解。只是，現在這些因素都不存在了。利潤率還是那個利潤率，但各項生活成本都上漲了。
政府靠土地政策完成了造城運動，但也把代工制造業的國際競爭力削弱得差不多。
這本來也沒什么，如果我們不再靠代工，而是可以自己設計、生產和運營產品的話，那么利潤一定會比收個加工費要高多了。
可惜，這個國家的教育短板拉低了整個行業的創造力。靠記憶學習成長起來的一代人除了山寨能力超群以外，在創新方面即使到了今天依然是捉襟見肘。不僅抄國外的，也抄國內同行的。同質化的產品，在公權力缺位的情況下，靠王海幾桿槍是解決不了假貨的。惡性競爭的結果就是即使有了一點點創新，也無法保持更高的利潤，當然也就無法升級人員的薪資。人員薪資如果一直是這樣的低水平，自然也就不會有優秀人才進入這個行業。久而久之，惡性循環就形成了泥潭。
這些年，當招人越來越困難的情況下，企業開始撈自動化這根稻草，包括地方政府在內高喊著機器換人的口號，開始大量投入到自動化技術的普及。自動化技術確實在某種程度上解決了人力短缺的問題，但是全自動化生產有一個先天的短板：不靈活。產線是按照既定的邏輯運行的，如果想要改變就必須重新編寫程序。因此，全自動化產線不適合小批量訂單的生產，只適合年產數十萬件以上的規模生產。
什么樣的產品才可以規模生產？除了低附加值(不在意品牌)的日用品之外，就是品牌力特別強的產品。后者說白了，消費者說了不算，品牌商說了算。我給你提供什么樣的產品，你就用什么樣的產品。這對中國制造業來講，早就只習慣了制造，有幾家企業能轉型升級到品牌運營的？更何況，對全球供應鏈而言，之所以把訂單拿到中國來生產，就是看中你哪怕只生產一件產品的訂單也愿意接的定制能力。這種定制能力在過去是依靠人來完成的。
對一家以制造為主業的企業而言，小批量訂單的頻繁切換是常態。多則幾天一換，少則一天幾換。對這類企業，非標定制的靈活交付是他們的生存之道。這樣的生產需求注定了無法采用全自動化生產，依然需要流水線上的大量工人。人工線在切換生產方式往往只需要簡單培訓一下就可以適應，這種靈活能力是自動化難以解決的。
所以，制造還是那個制造，利潤還是那個利潤，但現在這個工資水平顯然已經沒有吸引力了。在這樣的企業里，你看不到朝氣蓬勃的年輕人，許多大媽大爺依然奮斗在生產一線。
要解決年輕人不愿意去工廠的問題，至少涉及到國家層面的幾個宏觀問題：
1、房地產這類與生活成本息息相關的價格問題；
2、稅收水準要與制造業當前水平相匹配，幫助企業自身往轉型升級；
3、教育就更不用說了，現在的方法適合培養農民工，而不是更高水平的技師或工程師。問題主要在方法上，而不是靠中學分流人為提高供給能解決。
好了，以上純屬扯淡，看看就好。對于大環境，我們都是無能為力的。分析只是為了讓你弄清楚你泡著的是不斷升溫的燙水，別再幻想這水能涼回去了。停止那些沒有意義的抱怨和幻想，自救蛻變才是需要去做的事情。
企業如何解決人們不愿意去工廠的問題？
接下來，我們來聊聊對于企業而言，有哪些可能的解決之道？
管理，其實跟政治是一樣的。你要了解每個人，包括員工的想法。你的想法得和他們的想法吻合，才能調動他們的積極性。既然員工想要漲工資去解決他的生活問題，那你的首要任務就是賺錢，賺更多的錢。
賺錢，最重要的是選對賽道，其實就是看準趨勢，就需要不斷學習研究和洞察。第二是要堅持做自己擅長的事情，用時間沉積換回核心競爭力。世界變化是化，但是萬變不離其宗，人性從來就沒變過，所以人的需求本質也不會真變，只是外表變了而已。你看不到，或者以為變，是你的認知問題。第三，是要建立PDCA持續迭代的機制。企業跟人一樣，需要發育生長和進化。這種生長是需要靠內生完成，用戰略來引導，而不是靠外力打強心針來解決。這就要涉及到人的管理問題。
所以，從內部管理來看，最關鍵的是思維的轉換，要把對員工的態度從機器資產的思維變成人力資源的思維。
當把人看成是機器，那就會想要去控制他，讓他按標準動作來完成任務。這帶來兩個后果：
1、動作會走樣，所以需要全面的、強有力的監督控制體系，導致管理成本高企不下；
2、員工會不開心、不想干而離開，因為這樣的工作沒有成就感。
人們為什么恥于跟別人講自己在工廠上班？
是因為這種敘述方式會讓人聯想到你在工廠就跟機器一樣在從事簡單、重復的勞動，言下之意你是一個無用的人，沒有尊嚴。哪有妹子愿意嫁給你呢？
更重要的還有第三點，把員工當機器使用實際上是浪費了巨大的人力資源價值。這些本來是一個個有聰明才智的人，現在卻在被用來跟機器去競爭，比性價比。看起來是老板精明，實際上是愚蠢。
人的價值是在于能想辦法解決問題，讓機器跑得更快更好。
當然了，你會說，他們哪有這么能干？一個比一個蠢，還懶。要不催著，都不干活。
呵呵，是的，我也承認這是普遍現象。但問題依然不在這些人身上，而在管理者身上。管理者至少沒有做兩件事：
1、嚴格的篩選入職人員，不是每個人都能被培養好的。缺乏驅動力的人、安全感極低的人、沒有學習意愿和習慣的人、負面情緒嚴重的這四類高危人員有沒有進行過濾？
2、有沒有設立良好的激勵機制？靠懲罰只能解決如何消除風險的問題，但不解決如何往前沖的問題。
事實上，人的價值需要被重新認識，人性的部分必須與生產系統的設計結合起來。
說到底，人天生地喜歡有創造力的工作，而不是枯燥和重復的工作。這樣的工作不僅沒有意思，還往往因為價值低，人也得不到相應的贊賞、認可。一份永遠得不到認可的工作誰會喜歡呢？
很多文章在談中外工廠的先進程度對比。前幾天看到一家伙對著臺下叫嚷全世界最先進的汽車生產線在中國，理由是因為我們是后建的，用了最好的設備。
工廠的先進水平不僅僅是設備的先進性，最重要的是人的能力水平PK。
我想每個了解制造業的人都會聽過“全員參與”這條規則，不僅在精益生產、品質控制還是數字化轉型等任何涉及系統層面的實踐中都會被反反復復地提及。
為什么？
這是因為設備的先進性只有一個窗口期，而人的創造力會讓工廠處于不斷迭代過程中。
如果工廠的一位普通員工也可以參與、從事生產過程的優化，甚至負責生產過程中的業務指標，請問他的成就感能不能得到保證？我相信，他的心理滿足一定是來自于他不斷決策、優化之后團隊給予的認可和尊重。這種心理滿足比高薪資更能讓人愿意留在制造業從事事業，而不僅僅只是一份糊口的工作。
下圖為Honeywell對操作工能力期望的變化，從任務型向業務型轉變。
圖1 對操作人員的要求從技術指標向管理指標發展
當人能夠在工廠的迭代中起到關鍵性作用，那么這家工廠的效率、品質也一定會越來越好，競爭力增強帶來了更多利潤也一定會給員工培訓、成長的投入提供基礎，形成良性循環。
當一位員工對企業的價值主要在腦的決策，而不是手的熟練時，操作層面的工作會由機器自動完成。設備的作用是去掉工作中那些不需要人來做的重復、無趣、低價值輸出的環節，而把需要靈活決策、即時創新的高附加值環節留給人來做。就好像一位高明的廚師長，會由助手將低附加值的食材準備工作完成，最具靈魂的部分留給廚師長來完成。當所有的數字化系統、信息化系統和自動化系統變成人的眼睛、信息的管理以及決策執行工具時，人就可以專心負責那些優化或創造的工作。
試問，這種情況下，你還會覺得制造業無趣嗎？還會不愿意來工廠？一個富有挑戰且能得到認可、回報的工作，沒有人不會喜歡。
在國外的工廠參訪中，我們看到產線的設計是圍繞著以人為中心來構建。各類防呆設計、助力外骨骼、自動檢測裝置的成本上升并非國外資本家比我們的企業家良心好，而是他們的認知明白人的作用要遠大于設備。
當然，這種生產方式下對人的要求是需要教育機制來支撐的，而不是照抄一套管理制度就能一夜變天。
以人為本vs機器換人，兩個不同的口號，反映了制造業演變的不同路線，背后折射的是供應鏈的地位、經營理念、教育水準等的不同，本質上恰恰是產業進化階段的高低不同。
事實上，越依賴設備的，發展階段越低。說到底，我們只是被迫接受了那些別人不想干的事情，即使這些事情是被一大堆眼花繚亂的新技術包裝下，最后結果是那該死的利潤率依然顯著不同。
一個是持續迭代，不斷在成本、效率、交付等核心競爭力方面持續發展。而另一個是不斷用技術構筑人的牢籠，時刻盯緊將人變成機器。造成這樣的困境，一方面是由于我們的愚蠢，沒有看到人的價值，另一方面也是被迫為之，因為基本用工的綜合素質低到令人發指。沒有企業愿意或能夠將這部分勞動力轉換升級。
所以，除了上面提到了國家層面的大環境條件外，對企業自身而言，微觀層面的經營理念、人力資源戰略要有顛覆性的改變。否則，想要用幾十年前的套路來應對今年世界的競爭，那一定是一個慢慢倒下且躺下的過程。要開始學會尊重、相信員工，并投入更多在員工職業規劃和能力培養上來。
重點：對工作有新要求嗎？
那么，上面扯了這么多，從宏觀到微觀，從企業競爭戰略到人力資源管理，落實到我們這些設計生產系統的工程師們，對我們的工作有沒有新的要求？
我們僅僅教學生們掌握PLC、機器人和工業互聯網能解決企業這些問題嗎？
以人為本的管理理念，意味著我們的生產線設計需要與企業的激勵制度結合起來。根據企業的發展不同階段，以及員工的素養水平，配合企業設計合理的人機交互機制。
當我們設計的產線能夠充分激勵員工的成就感和創新力，就是好的生產設備。這樣的設備不僅生產效率高、品質優異，而且具備不斷迭代的能力。更關鍵的是，員工們工作愉快，受到良好激勵且工作輕松的員工誰愿意走？
不要想著怎么壓榨員工，而是要發揮他們作為人的能力，才能在微觀自身層面解決“年輕人不來工廠”的問題。說到底，你得想著怎么讓人：
1、成就驅動：以我為主，我能掌控，結果我負責；
2、創新驅動：因我而變得更好；
3、認可驅動：我能得到認同、認可、尊重；
圖2 歐洲企業的一個人機協作包裝工位
自動化改造升級也好，或者叫智能轉型升級也罷，不是單單運用些新技術就能解決企業的問題。
我們提倡的TMBH新工程師，就要要培養下一代工程師如何能夠站在企業發展的角度，設計開發出適合的生產系統。這其中一點，必須要懂人。
所以，真正的智能制造轉型升級，如果設備上去了，人沒有升級，是不可持續的。
結論：可能有人會發現本文的一個重要的邏輯缺陷：如果把人的地位設定得這么高，那么一定會有一批人，比如前文說的四類高危人群，在社會變遷中會被淘汰下來。這些人怎么辦？
我就直接跳到結論：
1、讓慈善歸慈善，讓效率歸效率，慈善所需的經費是要靠效率來獲得。
2、企業是創造社會財富，提供保障的單位。民生保障、慈善所需要的社會財富說到底是靠企業來創造的。一個理性的機制，一定設計成優先支持企業發展的。
這四類人如果不愿意改變，要么躺平吃低保，要么從事跟機器搶活的生意。因為任何社會的公平，都需要用社會財富來維持。而在全球競爭的環境下，一個國家的可支配財富說到底是由這個國家在全球范圍內的效率對比來決定的。
如果你不認同這一點，我們沒法聊。
作者：張貝克，北京化工大學仿真工程中心主任、教育部CIMC中國智能制造挑戰賽創始人、浙江智新培元教育科技有限公司創始人，從事智能制造領域新工程師人才培養理念、方法的探索和實踐。
