對智能制造和數字化轉型，我先后強調過兩個觀點：協同、共享、復用是價值創造的路徑，管理定義技術的邊界。最近突然想到：這兩個觀點的關系是怎樣的？
數字化轉型的誤區很多、很普遍。前些年，人們往往把上機器人當成智能化，后來又把上云上平臺當成任務?，F在的熱點又轉向了5G、AI等。這些觀點往往是為智能化而智能化、為數字化而數字化。這種做法，是我一直反對的。
“反對”件事容易，難的是要告訴人家應該怎么做。我的想法是：要找一個合適的認識角度就認識這個問題。認識問題的角度很重要：正如從正面看一個人，比較容易認出來；如果看后腦勺，就不容易認出來。從IT技術角度認識數字化轉型，往往像是“從后腦勺認人”。
第一個角度：協同、共享、復用
我的想法是：要從業務角度看問題，而不是從信息化的角度看問題；要從管理和決策者的角度看問題，而不是從IT工程師、自動化工程師的角度看問題。2015年，我提出了三個數字化工作的角度：多方協同、資源共享、知識復用。
何為協同？就是多方一起工作的時候，都不掉鏈子、都不給別人添麻煩。只要能解決協同中的問題，數字化就有應用價值。所謂資源共享，就是在物資、人員、財務、信息等方面有可以共享的東西，特別是對高端資源的共享，價值非常大。所謂知識復用，就是人和人、單位與單位、部門與部門之間復用、產品之間復用（模塊）?！皡f同、共享、復用”是工業人多年的追求，我們強調的是數字化、網絡化的方法來做。比如，知識復用時往往強調知識的數字化、軟件化。
這三條是從業務角度談問題，比較容易操作。例如：有一家企業要搞集團級的數字化轉型，問我怎么搞。我發現：集團之間的子公司，似乎沒有什么業務聯系。就對他們說：你去了解一下，子公司之間的業務有協同嗎？有需要共享的資源嗎？有可以復用的知識嗎？ 如果沒有的話，集團級別就不需要搞數字化轉型。
其實，也有很多人從業務、甚至戰略層面認識問題。如個性化定制、服務化轉型、預測性維護等。那么，我為什么更喜歡從“協同、共享、復用”的角度看呢？
我的觀點是：個性化定制、服務化轉型等工作，都是利用數字化在“協同、共享、復用”的能力，去重構當前的業務。但個性化定制、服務化轉型不具備一般性——并未所有企業都這么做。而“協同、共享、復用”的提法更具一般性。而且，個性化定制、服務化轉型等業務轉型，是需要企業高層才能決定的，普通管理者和職工沒有可操作性。
人們經常從結果的視角認識數字化轉型，如快速響應企業內部和外部的變化。對此，“協同、共享、復用”是快速響應的手段。但我們應該明白：企業追求的是“多快好省”等各個方面。國外的先進企業，往往是在“好”和“省”上都做得比較好了才強調“快”，但中國企業卻需要在這兩個方面補課，常常不宜單獨強調“快”。
總之，從“協同、共享、復用”思考問題，就是從業務出發思考問題。
第二個角度：管理定義技術的邊界
在提出“協同、共享、復用”的說法后，發現了一個令我尷尬的問題：能做的工作過去往往都做了，剩下的往往是沒辦法做的?；蛘哒f，許多與“協同、共享、復用”相關事情，權力、成本等門檻太高，價值太低。比如，許多值得做的工作，往往與人的利益有關系。我是個技術人員，能咋滴？
我逐步意識到：許多企業的技術相對落后，根子其實就是管理落后。哪怕是國內最先進的企業，與國外相比也是落后的、差距很大。而管理落后又導致了成本的上升、效率的下降、質量的降低。同時，如果管理水平不提升，技術設備的能力也發揮不出來。所以，2018年左右，我提出了一種說法：管理定義技術的邊界。
我過去主要是搞自動化的、而不是信息化。大約在2016年，我才真正認識到數字化對管理的重要性。有了上述想法，我又有了推進數字化轉型的思路：直接從管理中的問題入手。從某種意義上說，從管理中的問題入手，就是從價值入手。
這種提法與“協同、共享、復用”是什么關系呢？
兩種思路有“交叉領域”：推動“協同、共享、復用”，往往能提升管理水平；而提升管理水平往往又能促進“協同、共享、復用”。但是，管理入手能解決一些更根本的問題：再好的方法，人在執行的時候可能會走樣、會受到阻礙。管理，要解決執行過程走樣的問題。執行走樣，與人的能力有關，也與局部利益有關。
數字化幫助人們更加清晰有效地認識世界，從而把那些因為人的能力不足和局部利益導致的問題顯現出來、更好地解決掉，從而更好地執行。數字化還能把人的工作變成機器的工作，從而把管理問題消除掉。從這種意義上講，數字化的內涵之一，就是讓機器多干活。
對中國企業來說，從管理角度看問題更加重要：管理往往是我們的短板，管得好才有全面的“多快好省”。
作者：郭朝暉(工學博士，教授級高工。企業研發一線工作20年；優也科技信息公司首席科學家；東北大學、上海交大等多所院校兼職教授。國內知名智庫、走向智能研究院的發起人之一。原寶鋼研究院首席研究員)
